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　　房地產業將成園林發展的沃土

　　房地產行業是園林行業發展的另一個重要支點。1998年房地產市場實現商業化及土地實行“招拍掛”后，政府部門除了對容積率、建筑密度、建筑高度等建筑性質作出規定外，還對拍賣地塊的綠化率提出剛性要求，普遍要求綠化率在30%以上。從某種意義上來說，房地產開發面積和配套綠化面積幾乎以1：0.3的比例伴生增長，房地產市場的增長也自然帶動了園林綠化業的發展。而且，由于中央政府提出明確的綠化指標，地方政府也越來越重視地產園林的規范，部分地區甚至對綠化率不達標的地產項目實行一票否決制。據相關報道，2008年5月昆明市房管局發出規定，新建城市住宅園林綠化沒有達到要求，將不能領取《商品房預售許可證》。

　　事實上，隨著居民對居住環境要求的不斷提高，房地產園林綠化建設不僅起到滿足政府綠化目標的作用，而且園林綠化所營造的居住環境，對消費者評估房地產項目的價值也有重要影響。意識到這一點，房地產開發商重金加大園林投入，即使在市場低迷的2008年，打造良好的園林景觀環境作為賣點，進而推動樓盤銷售，成為眾多開發商的選擇。一個例子是，恒大地產最近在其“貴陽恒大綠洲園林”項目開工儀式上宣稱，“恒大將貫徹園林環境先行理念，制定園林建設先行的方案，精品園林實景將隨樣板房一起開放，讓客戶能夠真實感受精致園林帶來的享受”。

　　可以預計，在中國長期的城市化大趨勢下，綠化將伴隨地產獲得持續的增長動力。在土地儲備兩年內需要開工建設的前提下，根據公開數據的模擬計算結果顯示，未來4-5年，僅萬科、碧桂園、保利地產等13家中國規模較大房地產公司的綠化面積將超過6000萬平方米（表6）。而萬科2008年1月到4月的市場份額僅為2.8%，上述計算13家規模較大房地產工地的市場份額不到40%，因此未來4-5年的地產園林面積將遠超6000萬平方米。

　　四大風險考驗其模式持續性

　　雖然東方園林已經形成相對平衡的一體化產業模式，并且綜合實力在行業排名第一，但隨著中國園林行業不斷發展成熟，東方園林未來可能存在幾點風險。

　　一體化模式可能面臨分工考驗

　　在中國園林市場發展尚不成熟的情況下，東方園林的一體化模式具有一定優勢，但是隨著園林市場的發展，園林專業化分工的加深，上游苗木種植、中游景觀設計、下游園林施工可能越來越趨向專業化的橫向分工，其縱向一體化模式怎樣支撐未來的發展還有待觀察。

　　事實上，歐美成熟市場的發展經驗表明，園林產業鏈的各個環節趨向于專業化分工—園林景觀設計公司承擔項目的設計任務，再將圖紙交給其他專業的建筑商進行施工，中國的園林市場產業也逐漸出現類似的分工局面。在設計方面，隨著EDSA、貝爾高林等外資景觀設計公司進入中國，越來越多的大型項目的設計和施工逐漸實現分離，比如在北京奧林匹克公園工程項目上，EDSA是整體項目的設計方，而東方園林則承擔了部分項目的施工。在苗木培育方面，主營苗木種植的綠大地已經實現在深交所中小板掛牌上市，說明資本市場已經認可其苗木供應商的模式定位。

　　此外，東方園林不僅在產業鏈上跨度較大，參與綠化項目的類型跨度也較大，包括市政綠化、地產綠化、高爾夫綠化等。實際上，不同類型綠化項目的要求差別相當大，高爾夫球場的草皮養護相比房地產的普通草皮，在修剪、鎮壓、灌溉、球穴變更、施肥、打孔通氣、枯草加土、病蟲害防治各個環節都有更加細致的要求。隨著市場的細分，不同公司可能在特定類型的綠化項目具有競爭力，而東方園林也可能面臨更加專業化的競爭。

　　差距有限，面臨多種非技術競爭壓力

　　盡管在國內同行中綜合實力領先，但東方園林的規模仍然較小，2007年底總資產為2.65億元。園林行業的市場集中度非常低，市場整體仍處于低端競爭狀態。中國園林數據協會在2006年對中國規模最大的82家園林綠化公司的調查顯示，82家公司總資本規模平均僅為8800萬元，收入總和僅為72億元，70%公司的營業收入在1億元以下，由于公司規模偏小，承接造價1000萬元以上大單能力也受到限制，僅僅有4家公司的大單項目收入超過1億元（表7）。

　　隨著園林行業的進一步發展，東方園林將面臨其他園林公司的激烈競爭。例如，廣東棕櫚園林的凈利潤盡管比東方園林低7%，但是其2007年收入達到3.92億元，比東方園林的2.7億元高出45%，而且增速遠遠快于東方園林。

　　此外，廣東棕櫚園林還通過資本策略合作等多種方式，通過戰略合作鎖定客戶資源。公告顯示，房地產上市公司棲霞建設（600533）2008年7月2日公告稱，擬出資2100萬元認購廣東棕櫚園林870萬股新增股份，占增發后總股本的9.92%，將成為廣東棕櫚園林第三大股東。不言而喻，棲霞建設的房地產園林綠化項目，將優先考慮廣東棕櫚園林，廣東棕櫚園林通過資本層面的策略合作鎖定客戶資源，同時也擠壓了競爭對手的發展空間。

　　實際上，包括棕櫚園林、北京金都園林等公司的實力和東方園林相差并不大，其在園林綠化技術、培育苗木規模等技術層面的優勢可能不足以保持長期的領先地位。實際上，未來的地產園林市場可能出現更多類似“棲霞建設—棕櫚園林”的產業聯盟，如果東方園林不能夠及時采取多種手段鎖定客戶資源，將面臨更大的競爭壓力。

　　公司治理結構有待提升

　　相關數據顯示，東方園林股權主要由少數幾位創始股東持有，其他中高層的股權激勵不夠，將不利于公司的長期發展。2002年原中建二局副局長余光躍加盟東方園林集團的新聞發布會上，公司董事長何巧女宣稱：“東方園林設計了一個開放的股權結構，10%給老創業者，25%留給5年內在公司創業的新人，而且上市前公司利潤30%用于分紅。東方園林要在5年內創造幾百個百萬富翁、幾十個千萬富翁�！钡�相關數據顯示，東方園林在2007年的股東名單上是何巧女、唐凱、付頎年三位股東，2007年底確定上市計劃之后，方儀、苗欣、趙冬、盧召義、鄧建國、曹俊、李建偉、宋立奇、周廣福、于麗新等十位核心管理人員對公司進行增資，才實現部分管理人員的股權激勵，但持股比例遠遠低于計劃的10%，相對何巧女、唐凱的持股比例更顯得微不足道，實際激勵作用相對有限。

　　與同類型上市公司綠大地相比，東方園林的持股集中度相對非常集中，大股東何巧女的持股比例超過75%，相當于綠大地前四大股東持股比例之和（表7）。在綠大地的股權結構下，其他股東可以起到強力的監督作用，而東方園林的其他股東幾乎沒有發言權，將不利于吸引股東的資本投入。此外，綠大地的股東中有中科院昆明植物研究所、云南省紅河熱帶農業研究所等相關產業公司，能夠在業務上進行策略合作，而東方園林除了和ESDA成立合資公司，并沒有在資本層面引入戰略合作伙伴，這或許不利于公司的長遠發展。

　　實際上，對于東方園林的發展模式而言，園林設計、苗木培育都屬于智力密集型工作，業務開展在很大程度上依賴主要管理人員的主觀能動性。如果缺乏系統性的股權激勵政策，公司將難以把公司長期發展目標與管理人員個人利益協調一致，最終將不利于充分調動管理人員的工作積極性，公司的發展也可能面臨人才瓶頸。一個可能的極端情況是，競爭對手通過高額薪酬計劃、優厚股權激勵等方式“挖角”東方園林管理人才，公司將陷入被動。

　　上下游同時布局，短期拉低資產利潤率

　　相關資料顯示，東方園林計劃上市融資約2.8億元，其中約1.4億元計劃用于擴充苗木培育基地，可以預計的是，雖然東方園林的苗木儲備將更加豐富，但同時資產周轉率可能降低。與身處產業鏈上游的綠大地比較而言，由于綠大地在培育基地方面投入更大，其2006年資產周轉率（2007年上市融資，影響計算）約為52.43%，而同期東方園林則高達110.65%，是綠大地同期的2倍。隨著東方園林可能對培育基地的大額資金投入，再加上苗木培育所需的兩三年時間，因此東方園林的資產周轉率將短期走低，并進而拉低公司的ROA（表8）。■

　　東方園林合作伙伴EDSA背景資料

　　1960年愛德華·斯通從哈佛大學碩士畢業之后，在佛羅里達州的龐帕諾海濱（PompanoBeach）創立了EDSA，之后斯通加入美國景觀設計師協會，成為首批會員。同期，SASAKI、ECKBO、HALPRIN等知名景觀設計公司相繼成立。

　　20世紀60年代，美國的交通變革帶動了EDSA的發展，當時航空飛行從螺旋槳飛機向噴氣式飛機轉變，速度更快、乘坐舒適的噴氣式飛機進行旅行成為一時風潮，佛羅里達的度假海灘成為眾多美國人周末出游的選擇。EDSA抓住機會，加入開發海灘度假中心的浪潮，并積累了第一桶金。此后，EDSA又先后完成了波多黎各藝術博物館、肯尼迪邊沿藝術中心、紐約通用汽車大樓、芝加哥標準石油大樓等工程，而其百事可樂總部設計方案，則被認為將建筑和景觀完美融合。

　　20世紀70年代開始，美國經濟陷入滯脹，國內需求相對低迷，EDSA轉而發展海外市場。順應鄰國墨西哥發展旅游業的目標，EDSA首先為旅游圣地拉斯哈達斯進行了景觀規劃，之后逐漸將業務拓展至中東、歐洲、南美洲，EDSA逐漸成為世界范圍內景觀規劃設計行業的領袖之一，擁有來自30多個國家的數百名規劃師、建筑設計師、景觀設計師及支持人員，全球經營網絡以總部羅德岱堡為中心，業務主要在中國、法國、阿根廷、洛杉磯、奧蘭多、巴爾的摩等等，其知名設計方案包括迪斯尼主題游樂園、百事可樂總部大樓、北京2008奧林匹克公園等。

　　景觀設計含金量最高??外資領跑

　　綠樹成蔭、花團錦簇的背后是園林綠化、花卉種植的大生意。相關數據顯示，僅政府2001-2004年間的綠化財政投入超過1100億元，而按照十一五規劃對城市綠化的目標，期間政府財政投資將超過2000億元。

　　城市園林綠化主要包括苗木培育、景觀設計、項目施工三個環節，在城市園林綠化數千億蛋糕的分割中，外資公司通過引入成熟設計技術和收購國內優質公司雙管齊下，在含金量最高的景觀設計市場（特別是高端公寓、別墅、高爾夫球場等高端市場）處于領先位置。外資公司普遍以專業設計技術開發市場。如美國EDSA公司，其以景觀設計布道者的高姿態進入中國市場，通過傳媒灌輸“景觀設計應該先于建筑施工”等理念，反復強調先進景觀設計對提升建筑項目整體價值的重要性，側面為公司業務爭取高端業務。EDSA也獲得了包括2008北京奧林匹克公園等大型項目。在“中國地標建筑卓越景觀設計10強”中，本土公司僅余廣州美庭、深圳北林苑、北京土人、上海園林設計院四個席位，其余皆為貝爾高林、EDSA、易道等外資機構。

　　值得注意的是，外資機構的集團化發展趨勢，還可能間接影響本土園林公司的發展。美國建筑巨頭AECOM通過收購茂盛、易道、安杜、DMJM等公司，打造覆蓋設計與工程方案咨詢、施工管理、運營與維護的一體化運作模式，2007年12月AECOM又收購了具有甲級建筑設計資質的深圳城脈，AECOM2007年的收入高達42.4億美元，是82家園林公司收入總和的4倍，綜合實力遠遠領先單一園林公司。在與AECOM等具備建筑項目整體承接能力的外資公司的競爭中，如果缺乏獨立的園林景觀設計能力，本土園林公司將可能淪為外資項目的分包商。