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　　國內工程設計行業新一輪的收購、兼并、重組三五年內或將進入高潮。“最近已經有經紀公司找到我，問AECOM近期有什么收購計劃。他們愿意協助去尋找和聯系，并從中收取傭金。”喬全生以其經歷告訴記者，這種因需要而催生的經紀公司正是工程設計行業洗牌的生動體現。

　　其實，國內工程設計行業的洗牌早在幾年前就由外資掀起了一角：加拿大寶佳國際集團完成對中國建華設計院的收購、澳大利亞五合國際集團并購華特設計院、AECOM集團先后收購西北市政設計院與深圳市城脈建筑設計有限公司……隨著國際化、市場化不斷加深的背景下，跨國公司對于中國建筑及工程設計單位的收購早已風生水起。

　　比較而言，國內建筑及工程設計單位間的整合則相對緩慢，但這種情形也在逐漸改觀。

　　那么，在這場即將來臨的行業洗牌中，身置其中而又為“瓶頸”所遏的民營設計企業應該何去何從？選擇被人收購或兼并是否唯一出路？即便選擇被兼并，又該如何在過程中提升自身價值？

　　為此，記者特別采訪了AECOM中國區總裁喬全生先生。“不用急著被并購，要捫心自問自己未來究竟要達到怎樣一個發展水平，要全方位了解自己是不是確實處于‘瓶頸’期，是不是可以通過自己的加強管理，包括建設專門的營運班子，提高財務、人事等管理水平來突破瓶頸。”AECOM中國區總裁喬全生認為企業首先應做大做強自己內部。

　　突破“瓶頸”，并購不是唯一

　　2005年，易道（EDAW）選擇被AECOM并購；2008年，AECOM開始實施品牌整合計劃，旗下所有運營公司都采用統一的AECOM品牌；2009年10月，易道公司成為AECOM最后一個收編的品牌，此后“易道”成為歷史。

　　從曾經的易道（EDAW）到AECOM一員，易道完成了一次蛻變，雖然這在外人看來多少有些不可思議——66年歷史沉淀的易道加入了在全球的工程設計界內并不廣為人知的AECOM。在中國，易道以其專業復合性、國際性和本土化程度贏得了良好口碑，其品牌也高居外資設計公司的榜首。而1990年創立于美國的AECOM，在中國則顯得弱勢許多，鮮為人知。

　　那么，曾經強大的易道究竟為何選擇了被并購？喬全生透露，“當時易道高層陷入了一種困境，因為大家都不知道易道繼續往前怎么樣找到一個更好的平臺。雖然我們有很多次的聚會、研討，但是好像還是在原地打轉。易道到了這樣一個程度———全球該清楚的、品牌該做的事情差不多都清楚的做了。八十幾個董事經過了一年不斷的辯論、不斷的探討，一致投票通過，確定AECOM是能夠讓易道滿足未來抱負和理想的另外一個平臺。”

　　對于易道選擇AECOM，喬全生用過“小辣椒”理論作比，他認為“一個團體里面，量是重要的，但是你本身的自信和實力，很多時候并不會因為這個團體的擴張而被淹沒，反而受到更大的激勵而爆發出新的能量。”

　　所以，就如同喬全生自己所言，當公司遇見所謂的“瓶頸”之后，首先不該急著尋求外部的助力，比如合并、被并購等，反而應是先對自己公司內部進行衡量，有無通過改善自身管理來突破瓶頸的可能。當無法從內部突破時，外部因素方是助力發展的選擇。

　　在喬全生看來，中國的民營建筑設計單位過去的發展是順水推舟型，當整個行業發展得都很順利的時候，企業自身不需要較好的進取便可以有不錯的業務。但是，當外部環境發生變化，當市場上競爭主體日漸增多，“僧多粥少”，“優勝劣敗”局面加劇的時候，一些民營企業的業務便開始步入近于停滯的狀態。“我建議大家在未來的時間里能夠跳出傳統的以設計為依托的管理營運模式，更多地朝健康的可持續的企業發展模式轉變。”喬全生提出了自己的建議。他認為目前國內設計行業最大的問題是國內設計單位主導的人員都是學設計的，90％的公司老總都是學設計的，所以企業管理多是從設計師的角度去管理公司，作為一個現代型的企業，應該具有很強的專門的營運管理班子，包括財務、人力資源等，主動地選賢納士，選一些不一定是在設計行業工作的人參與管理。據喬全生介紹，如今國內已經出現了設計咨詢行業的管理顧問公司，他認為這也表明這個行業的管理是需要提高的。

　　能夠實現雙贏，并購方成

　　AECOM作為《財富》500強公司之一，AECOM是提供專業技術和管理服務的全球性咨詢集團，業務遍及全球100多個國家，年營業額已達60多億美元。

　　AECOM的發展歷程可以用“飛速”來形容：短短20年，AECOM已在交通、一般建筑、污水處理、教育設施、海事工程、供水以及國際市場六個大塊排名第一，也是全球純設計的工程顧問公司里總體排名第一。“飛速”發展的背后，居功至偉的原因之一該要算是這“并購”之舉了！與其從競爭對手手中把市場奪過來，不如將競爭對手變成自己的一部分，然后通過運作各有所長的品牌，構建自己在不同專業、不同地域的戰略布局。這大約就是AECOM選擇易道的原因了。

　　喬全生介紹，一方面，是加強其集團內部各區域間橫向協作的需要。AECOM一直定位于全球化，但是其全球化主要表現在不同的區域擁有專業，橫向聯系不強。所以，AECOM在全球性的收購中也希望找一些既是全球性，又在全球范圍內協作能力很強的團體，以此在集團內起到示范和帶頭的作用。而易道經過近70年的發展，在美洲、歐洲、亞洲、澳洲都有很好的業務，剛好跟AECOM的市場版圖契合。另一方面，是加強各專業間縱向合作的需要。AECOM在收購易道之前，是一個以工程為主的公司，包括基礎設施、道路、橋梁等，希望在繼續擴張工程服務的過程中，必須加強跟設計方面（比如規劃、景觀、經濟分析等）有關的專業進行合作，所以AE�睠OM與易道的合作相當于一個陽剛的Engineer與一個比較浪漫的designer的完美結合。

　　不過，喬全生又補充說：“當我加入AECOM之后，了解到收購過程中有一個很重要的因素就是人力資源，也即很重視在被收購的企業中是否有著很多素質高的專業人員，與其一個個去聘一個個培養，不如成組的并購來得有效。”當然，從其所言中，我們不難看出易道原有的財務狀況、國際事務能力等也是造就了這一次并購得以成功的主要因素之一。

　　布局中國，任重道遠或還有并購

　　下一階段，AECOM又將如何在中國布局？

　　喬全生有些無奈地說，我們想將一些國際專業的技術，比如城市基礎設施、軌道交通等帶到中國，但是目前的狀況卻是顯得障礙重重，其中主要的就是關于資質的問題，由于沒有甲級的資質就不能投標一些大型工程項目，且無論你有多大的實力。對此，喬全生認為對資質的要求情有可原，不僅出于保護當地的專業也是出于對于作品質量的保證，但是也應該將企業的實力考慮進去，比如作為全球最大的工程設計咨詢公司，AECOM已經擁有著很強的品質，在香港，70％的基礎設施都是由AECOM來完成的。喬全生認為對于這樣的公司，國家應該有一些更為合理的資質審核的方法。

　　據悉，目前AECOM在中國擁有的甲級資質只是在建筑和規劃這兩個專業，但是這顯然遠遠滿足不了未來AECOM在中國發展的需要。喬全生介紹，在3~5年的時間里，他們的工作重點就是逐步取得各項資質，比如軌道交通、環境影響評估等方面的資質。

　　那么，AECOM會不會由于取得資質的需要去并購國內相關的設計單位？喬全生表示，他們正在研究各式各樣的方法，并沒有一種固定的模式或者思維去進行。

　　據喬全生介紹，目前AECOM的團隊來源情況主要呈現出中層及以下的團隊來自國內，而中層以上則較多的是國外招聘而來的具備國際經驗的人才。對于以后的團隊期望，喬全生希望公司的團隊呈現出偏向菱形的態勢，要求上層與下層只是較小部分，而中層人士則是主要的，需要大量的人才。

　　如果，AECOM要是又繼續并購計劃，會選擇怎樣的企業？

　　喬全生認為，如果再有并購，希望對方除了有很強的本土經驗外，更應具備國際化的能力并且有著很強的國際化意愿，同時要有準備變成一個國際化的隊伍，要有能力適應AECOM國際化的市場推廣方法以及運營模式等。