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　　我畫了這個圖，跟下面的有關系，這個大家通常叫目標成本，來源于什么？從我們經營目標來的，這一定不是按圖紙人家設計什么咱們算什么，肯定不對。根據公司經營目標，公司經營目標分下來對我這個項目的盈利目標的要求和希望，多項目公司要從經營目標倒出來，單項目公司完全項目盈利是給公司盈利，從經營目標推導的這個項目盈利目標在哪里然后有成本目標，所以是從上到下出來的，這個目標這個階段大家經常說到成本，到B成本不是絕對的，這個環節一定要出來，和盈利掛鉤，保證盈利的，我們不是倒算出來就完了，目標成本能不能實現，怎么做很多關系制約的，制約什么？內外資源，外面能拿到什么價格，找買什么人干活，能買到什么東西，內部有什么樣的管理能力，大家今天學萬科，萬科設計能力這么強，你的公司可能沒有設計部，沒有懂設計的人那怎么辦？所以這個時候管理思路和重點要不同，內外資源是要考慮的，這是為什么很多公司實現不了的，是不是和自己的管理能力匹配。跟市場環境，包括有資源環境，市場銷售，客戶需求，我們的產品的一些賣點，包括我們的政策環境等等對我們成本影響比較大的，市場環境必須接軌，包括大家想到人才在我們市場什么情況，尤其對企業是什么情況，我能買到什么東西，這些內外部資源配置，市場環境是基礎，沒有這個基礎肯定實現不了。

　　另外一點目標成本和開發計劃結合起來，這個開發計劃里含了什么？我們叫項目開發計劃，項目開發計劃不是一個施工進度表，大家談開發計劃想到的是施工進度計劃，什么時候蓋到幾層，那是一小部分，整個項目開發計劃什么時候策劃，什么時候設計，整個項目的運營都在里面，所以這個項目開發計劃是一個大的概念，包括時間因素，包括產品的定位，很多東西都在里面，所以這個所有的經營倒出目標，這個開發計劃和經營之間也是結合起來的，這個開發計劃和成本目標結合起來的，經常成本不管這些，定位也沒去考慮，時間計劃沒考慮，只是說按定額算，或者按市場價做清單，都是有問題的，這里我們談目標成本受支持體系制約，要跟這些因素掛鉤。

　　這個階段確定出目標，這個目標是在策劃階段做出架構的東西，隨著設計深入逐漸細化，也就是說的客戶從一、二、三級逐漸細化下來，到方案設計階段，或者叫施工圖階段，后面基本清晰了，目標逐漸清晰和落定了。這個目標到最后結果是什么？通過整個房地產項目操作，通過每一個業務環節的工作，最后我們項目銷售了，結算了，這個結算一方面我樓賣了，能夠在財務上結算利潤了，還有一個結算意義關鍵的是合同跟人家結算的，合同結算完了成本就落地了，這個結果是唯一目標，所以繞圈的，基于經營目標，最后實現之后達到經營目標，目標成本在這里起這樣的作用。

　　我們難做的是當時做目標的時候有沒有能力，考慮的是不是周全，另外目標在整個實施過程中要不斷的細化而且要不斷的落地，這個比較難做，而這個過程中需要有專業的縱深管理能力，設計能力是不是到位，各個階段能管到位嗎，采購管理能力，或者采購整個標準化的系統，采購一些技術要求等等都在里面，和約的管理能力，然后到工程過程中到各個環節，這個時候每一個專業自己的縱深管理能力是一個方面，這個能力相對還好一些，因為成熟點的地產公司有自己的專業帶頭人有一些能力的，更難的是在企業發展過程中磨合要求專業集成能力，因為設計的時候要考慮很多東西能不能買到，要對物品定板定樣，又跟我的營銷要結合，是不是能夠滿足營銷賣點的要求，之間一環扣一環，每一個環節里有專業工作在里面，專業集成度最高。我們經常說地產公司最大問題是專業口打架，不接軌，這很正常，但是怎么樣磨合好是我們要做的事情。

　　另外是市場的應變力，市場看漲的時候怎么走，看跌的時候怎么走，市場發生很多不管政策的材料的和銷售等等這些東西發生變化的時候我們的應變能力是什么，這個應變能力是不是修改目標成本，是不是哪個業務環節上做什么調整，這是我們整個管理中考慮市場應變過程。

　　今天走到采購了，設計到什么深度，設計有深化設計出多少，這個階段怎么夠成本，每個階段能不能知道這個項目結算的時候一共要花多少錢，這個動態管理非常重要。只有你及時知道全面動態成本信息才知道某一些地方調高了，某一些做什么調整，內部做什么調整，如果整個成本超了，可能對整個項目定位或者盈利有什么影響，這都是過程要及時反應的。動態成本永遠是死水一潭，沒有估算能力，信息不接軌，匯總不起來，不管是有意還是無奈最后變成假的虛的時候所有反映到結算，最后達不到目標，這個是整個我們整個專業過程中會有很多問題需要解決，我基本通過這個跟大家談目標體系要起一個什么樣的作用。

　　這是目標，這是實施，那是來源，這是結果，整個這套東西是我們成本管理的體系，我們怎么樣管成本，怎么樣看待成本，要站在一定高度，有很多觸角，不是做一個預算這樣的工作。我們再反過來看我們是這樣認為成本管理的，我們先達成共識，我們這樣考慮成本管理的，我們成本管理怎么樣抓關鍵要素，怎么考量管的好還是不好。

　　我剛從萬科出來的時候到一個民企，人家說你從萬科出來的，萬科成本管的不好！我說你這話不愛聽，其實我在萬科時也一直覺得萬科成本管的不夠好，很多東西還有可提升空間的。但是今天我從萬科出來以后跟大家感觸最深的一點就是，什么叫成本管理管的好還是不好？后來我給大家這樣一個結論，我說你認為什么叫成本管理管的好還是不好，至少有一點跟大家談的，成本如果是可控的。我想做多少就做多少，我想做成高檔的，想做8千一平米，最后結果達到這個檔次同時匹配這樣的成本數據，我今天想做中抵擋項目，3千成本，我想這樣做，最后結果也能做到，我們的成本可控了，就是成功了，管好了！這點萬科很早就做到了！我今天談到的很多企業，到今天成本仍不可控，對一個企業來說成本是不是可控，我們的管理是不是有一個說到做到的結果，這是一個對管理非常重要的指標，成本更是這樣。可控度是考量我們成本管理非常重要的一個東西。

　　這種可控度的背后一定不是犧牲我們的代價的，不是犧牲我們品質為代價的，是滿足我們預期性價比的情況下做的。我們這里談到考量，我們成本管理管的好不好的一個東西，就是說我們談到成本的可控度，這個可控度怎么實現？跟我們前面談到的怎么去建目標，怎么去落實這個是有直接的關系，我們為什么建這個體系，無非是通過開始有目標，有目標的時候怎么實現目標最后達到結果，結果是成本可控了確保我的盈利是可控的。

　　這里談了一個成本管理的考核，怎么考量成本管的好還是不好，有一個第二條剛才談的經營目標的保障，我們說半天控制成本為什么？讓成本可控的目的是為了讓經營目標可控，企業做大了，做10個、8個項目的時候經營目標不可控的話可能有2、3個不好，可能互相彌補一下還好點，如果都不行的時候也不行，有的公司說不用討論這個問題，我只有一個項目，一個項目不賺錢也不行。不管是多項目公司做大還是做小，其實每個項目管成本都是為了經營目標的保障，這是可控性，成本管理目的可控性。

　　另外一個目的是價值最大化，這是我們成本管理一個基本定位，因為我們大家在業界知道成本不是越低越好，什么好？肯定也不是越高越好，怎么去體現這種性價比。我們一談性價比，我們學過造價，一個方案可以討論性價比，每一個材料可以討論性價比，今天我說的價值最大化是從企業角度看價值最大化，也就是前面談的企業今天盈利目標在哪里，能不能小成本投入換來更大企業收益，這個是我們價值最大化。

　　今天可能反過來，整個形勢不好的時候可能沒有這么高的收益的時候怎么優化成本來保證我們基本應該有的收益，這對企業來說我們怎么去討論我們的成本管理的價值，怎么去讓這個項目做到價值最大化。在旺季的時候我們曾經做的成本優化， 2、3年前在深圳號稱第一的項目香蜜湖一號，是中海和香港的信和一起做的項目，那個項目之前定價敢定到8千，因為中海管操盤的，信和說這個太低了，他們對市場判斷他認為是漲高的，認為資源是比較獨特的，他認為應該做高，起價單方1萬8，最后那個項目均價賣到3萬，好一點的賣到6萬一平米，這個整個過程是價值取向過程。

　　今天我們比的話，香蜜湖一號6萬一平米我們覺得很值，后來更貴的樓盤做出來不如它，但這個過程是價值導向過程，因為我要賣到6萬整個設計很多東西要重新考慮重新規劃，也就是成本投入要增加，所以后來在園林加很多投入，包括會所所有的東西全部調成高檔的，不調成高檔的沒人買，但是的確把這塊土地資源最大化，把這個項目利潤價值最大化，那個時期大家都做這種事情，今天大小企業都做成本優化，有限售價下怎么樣讓我應有的利潤得到保障，企業最起碼能生存，這個時候成本管理導向又發生變化，就是成本管理怎么定位或者價值最大化，不是比高比低比大小的事情，不是跟人家談判能不能在談判桌上砍點的事情，一定是一個系統化的價值導向的概念。

　　這是我們談的成本管理達到這樣的目標，這個目的之后我們還有一個對成本管理有哪些要求，為了達到這些目的我們有哪些要求。我們要做到價值最大化，怎么做到價值最大化？就是成本要有彈性，什么叫有彈性？可以調高也可以調低，掌握在我們手中的東西而不是被動的，因為成本里面是產品的搭配物品的搭配，怎么搭配合適出來的成本就不一樣，不是一個簡單的算術運算，我們要求成本有彈性的時候，可以調高，可以調低，可以優化的時候要求我們在成本管理建成本科目，或者目標成本組合有一個模塊，拼成模塊化。比如我的屋頂怎么裝的，當然主體是一部分，安裝可以體現一些價值的東西，用的物品不一樣，裝修的部分，室內精裝，園林部分等等這些東西變成模塊化可拼裝的，在拼裝過程中我們可以調高、調低。某些東西調高之后價值出去了，為什么包裝很多已經峰頂的樓盤還可以再做高，今天要做成本規劃到底把哪個模塊調低之后不影響銷售，不影響客戶端口，我還可以把成本降下來，所以這里想保證彈性，能不能把成本變成模塊化拼裝，很彈性化，在結構里變成彈性的模塊化的，可以隨時像拼圖一樣修正，也就是模塊化之后有沒有市場應變能力，能不能動態解釋哪些東西在整個項目操作過程中跟市場對接和環境對接，哪些東西合適還是不合適應該增應該減，有這么一個過程，這是對成本管理要求。在可控的情況下可以做到彈性，更游刃有余了。