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如何當好項目經理
核心提示：施工總承包項目是目前大型化、復雜化建筑項目的主要承包管理方式，也是我國工程建設施工管理體制的主流，作為總承包項目的最高領導者和組織者，項目經理的職位十分關鍵。 近年來，我國建筑市場逐步發展、完善，施工企業內部經營機制改革日漸完成，施工總承包模式也成為了我國工程建設項目管理體制的主流。但施工企業已經適應了專業工程承包，習慣于單價合同、按圖預算、按圖施工、甲供材料和設備，對施工總承包項目管理的特性認識不足，往往會發生各種各樣的問題和事故。筆者根據多年擔任施工總承包項目經理的工作實踐，認識到項目經理在總承包項目中的重要地位，充分發揮項目經理的作用是總承包項目成敗的關鍵。 項目經理的角色和地位 大型施工企業通常同時承包了一個以上的工程項目，企業最高管理者為了保證每一個項目的成功必須委托一個項目的全面領導者（項目經理）在企業的授權下全面負責項目的管理工作。項目經理在施工總承包項目的關系網中所處地位和所扮演的角色可參見圖1。
項目經理與施工企業關系：項目經理是企業法定代表人在工程項目上的全權委托人，對外代表工程企業與建設單位及分包單位進行聯系，處理與合同有關的重大事項，對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。項目經理圈子 項目經理與建設單位的關系：項目經理是與建設單位簽訂總承包合同的企業全權代理人，是總承包合同的第一具體責任人，同時也是建設單位與施工企業的中間聯絡人。項目經理應很好地處理項目部和建設單位的關系，對施工工程中建設單位或監理單位提出的問題應有權采取措施加以整改，保證工程施工的順利進行。 項目經理與監理單位的關系：項目經理以及項目部應受監理單位的監督，對于監理單位提出的問題和要求應積極配合。 項目經理與管理團隊的關系：項目經理有權組織和解散項目部，并有責任組建一支不超過20人的管理團隊。管理團隊有權調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、設備等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式。項目經理應擔任管理團隊的導師、領袖、成員和監督者，處于管理團隊的核心領導地位。 項目經理與分包單位的關系：項目經理有權代表項目部在法律規定許可的范圍內，將工程按部位或專業進行分解后再發包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經理有責任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、關系復雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業等特點，項目經理還應做好各分包單位之間的監督和協調工作，保證工程項目技術方案的實施和技術措施的落實。 總之，施工總承包項目經理的角色和地位十分關鍵，它處于復雜關系網的中心地位，應負責項目的全方面的工作。 項目經理的個人素質和能力 項目經理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經驗、協調和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響,甚至導致項目的失敗。 項目經理應具有較高的個人素質。施工總承包項目中，項目經理是最高領導者和管理者，處于核心地位，起著舉足輕重的作用。實踐證明，一個強的項目經理領導一個弱的項目經理部比一個弱的項目經理領導一個強的經理部會使項目取得更大成就。特別是在市場經濟環境中，項目經理不僅要具備一般領導者的素質，還應符合項目的管理要求。 因此，項目經理應具備如下的個人素質： 良好的職業道德和敬業精神。積極、主動、勇于挑戰和決策、敢于承擔責任；有崇高的社會責任感和合作精神，努力完成自己的職責、全心全意、一絲不茍地管理工程； 創新精神。不安于現狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標。 誠實品格。為人講信用，不推卸自身責任，言行一致；要正直，辦事公平、公正，實事求是，不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責；要以項目的總目標和整體利益為出發點，正確地履行合同，公平、公正地對待各方利益。 任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點，建設單位和職員都不能理解、原諒。有時責、權、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項目經理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經得住批評指責，有容忍性。 項目經理應具有較強的綜合能力。施工總承包項目相比于專業承包項目更加復雜化，大型化，因此項目經理不僅需要高水平的專業技能和豐富的工程經驗，而且需要善于處理好各方面的關系，協調好各方面的工作。同時，項目經理還應具有較強的組織和管理能力，努力提高項目部的工作效益。最后，在這日新月異的工程界中，新技術、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經理應注重學習，關注業界內的動態。 較高的專業技術水平。掌握工程中主要施工技術的操作原理，了解工程技術系統的開發基本原理，有能力組織施工技術的更新和改進；要有豐富的實際工程經驗，在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力和獨特的見解，能預見到工程中可能出現的問題和潛在的風險，并能利用類似項目成功的經驗加以解決和避免。 善于處理人際關系。必須協調好遠外層單位、近外層單位、項目系統內部等各方面的關系，其中包括人際關系、組織關系、供求關系、配合關系、約束關系等。項目經理是個屬于權利交點的領導職位，對建設單位應靠說服力，對下屬職員和分包單位應靠影響力，而不是靠權力和命令辦事。同時，必須充分利用合同和項目管理、規則賦予的權力運行組織，充分發揮組織成員的積極性、主動性、創造性，提高項目組織的運轉效率。 較強的組織管理能力。知人善任，敢于授權，能夠組織各方面協調工作。項目經理應時常保持與業主的聯系，服從業主的決策、指令，使業主滿意，并獲得業主的支持。要設身處地為他人著想，溝通企業各部門之間的人際關系，與外界、上層熱情交流。在項目部內部要合理地分配工作，公平地進行獎懲。 注重學習。了解工程技術新動態，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實踐的結合，要靈活運用所學知識，能夠適應不同的項目協調和組織工作。 果斷的決策能力。項目經理在項目的實施中充當決策者的角色，而項目經理的決策又無程序性，不斷發生的各種非常規性事件更體現其決策的一次性特點。要使項目管理有規可循，需要項目經理既要穩妥決策、又要充分應用權變理論進行風險決策。及時決斷，靈活應變就可以抓住戰機；優柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機；而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤。 項目經理應發揮的控制作用 項目經理應對項目質量進行控制。質量控制是工程項目的主要控制之一，是項目經理在工程管理的重點內容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達到質量控制目標，項目經理應領導下屬抓好對工程質量有重大影響的各個施工環節，按照質量標準與各分包單位簽訂質量保證合同，確保工程質量。 切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設計圖紙，了解設計意圖和工程特點、掌握工程關鍵部位的質量要求及幫助設計單位減少設計文件差錯的重要手段，是實現質量控制目標的關鍵，同時也可避免與各分包單位簽訂質量保證合同出現不必要的漏洞。 做好技術交底以及各分包單位的技術能力考核工作。技術交底是以設計單位提供的圖紙、施工規劃、工藝流程和質量檢驗評定標準為依據，編制技術交底文件。選定各分包單位應視技術能力與資質為首要條件，對于工程施工中的重要環節、重點工序的分包應首先注重分包單位的操作能力，一般情況均應采用招標形式確定分包單位。 落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應經過嚴格的檢查和驗收，項目部應派技術人員對各分包單位的隱蔽工作進行監督，這樣能有效地防止質量隱患。工程預檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進行檢查來防止可能發生的差錯，從而避免質量事故的發生。 做好建筑材料試驗和施工試驗的技術管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應該按照相應的程序對規定的建筑材料及施工半成品、施工成品進行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用，施工試驗項目是否符合質量要求的依據。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經理應負責成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應有專門技術人員對其建筑材料試驗進行監督和檢查。項目管理者認真整理工程施工技術資料。工程施工技術資料是施工中有關技術、質量和經營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，它反映了施工活動的科學性、嚴肅性和完整性，是工程施工質量水平的實際體現，也是評定工程質量的基礎。總承包單位應設有專門機構從事施工技術資料的整理，理論上要求各分包單位都應有專門人員從事技術資料整理工作，對于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應協助其完成這項工作。 實事求是地做好施工質量的檢驗與評定工作。質量檢驗是保證工程按相應的規范進行施工的有效途徑之一，也是反映工程真實情況、判斷產品是否符合質量標準、決定工程是否通過驗收的基本依據。總承包項目經理應努力協調好監理單位、項目部以及分包單位工作，落實施工質量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴肅公正、杜絕分包單位弄虛作假，真正發揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質量。 項目經理應對項目進度進行控制。既要保證各項工作的深度和質量，又要縮短整個項目的建設周期，這是項目經理及全體項目部成員的重要工作目標。項目經理是以工程項目為對象，由項目經理為責任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經理在工程質量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進行高效率、有計劃的組織協調，并且處理好企業經營層與作業層及項目施工所涉及到的各種公共關系，并使之密切配合、緊密協作，這些很大程度上是通過施工組織設計來進行的。因此，由項目經理應主持編制施工組織設計并負擔起進度管理責任，充分做好前期準備工作、統籌安排各分包單位的施工進度。施工總承包項目的施工組織設計與專業承包施工組織設計有著明顯的區別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機械設備等生產資料和生產要素的安排；前者應著重于合理安排各分包單位的協調配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經理應從總體上把握和控制，協調各分包單位有機結合，充分發揮各分包單位的工作效率，在保證施工質量符合要求的前提下，確保總工程如期完工。 項目經理應對項目成本進行控制。工程項目的管理，要求項目經理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影響工程項目的成本目標和經濟效益。施工項目費用控制可分為三個階段的控制：前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。 前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關系到整個項目的經濟效益，前期成本控制又分為以下兩個階段：投標階段成本控制，施工總承包項目的投標工作十分重要，項目經理應積極參與投標活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了然于心，有條件情況下應預約好分包單位。對于大型復雜項目，項目經理應協同重要子項目分包單位一起參加投標工作。同時，項目經理還應熟悉招標文件及市場競爭機制，達到經濟效益和競爭能力雙贏的目的；施工準備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作同樣十分重要，項目經理應著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設單位”，因此項目經理應根據企業下達的成本目標，以實物工作法為基礎，依據勞動定額、材料消耗定額和技術措施制定節約計劃等文件，在確保施工質量和總承包單位經濟盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。 施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過程中變更控制以及潛在風險的控制。施工過程中由于不可預測情況發生施工變更是不可避免的，做好施工變更控制十分重要。項目經理應成立專門機構從事變更審核工作，對于各分包單位提報的各種變更，總承包單位應嚴格審核，防止發生弄虛作假，多報虛報的現象。嚴格按照分包合同執行，本著實事求是的原則處理好施工工程中發生的變更，對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一致的情況，應以協商為主，確保雙方利益。 施工總承包項目中總承包單位在施工期間的成本控制還在于風險控制，總包單位有責任承擔各分包單位潛在風險，這包括分包單位的運營不善帶來的風險，分包單位的誤工帶來的工期延誤風險，分包單位與總包單位發生糾紛帶來的風險以及分包單位弄虛作假帶來的風險等。因此，總包單位應嚴格監督各分包單位，對可能發生的風險做好預判，當出現意外情況時，總包單位應具備應急處理能力，避免事態嚴重從而影響整個項目的成本。 竣工驗收階段的成本控制。總包單位的竣工驗收以及竣工結算工作是成本控制最后一環，也是整個項目經濟效益最后的把握。在施工總承包項目中，總包單位不但要與建設單位做好最后的施工驗收和竣工結算工作，同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作。總包單位應首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結算，竣工驗收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗收；竣工結算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料，也是判定總包單位本項目的經濟效益好壞的重要依據，是與建設單位結算的底碼。最后，總包單位應如實與建設單位做好施工驗收和竣工結算工作。一般情況下，總包單位要保證對分包單位質量驗收條件不低于建設單位質量驗收條件，確保過最后的質量關。最后的竣工結算工作應實事求是，嚴格按照總包合同的原則進行，對于特殊情況雙方應本著互相理解，協商為主的原則解決，確保相互關系融洽的前提下完成成本控制的目的。 在工程保修期間，項目經理應指定保修工作責任人，責成保修責任人根據實際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據。
編輯：songgaofeng |
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